Reingeniería

Ciclo de reingeniería de proceso de negocio

Re-ingeniería de procesos es un estrategia de gestión empresarial, originalmente fue pionero en la década de 1990, centrándose en el análisis y diseño de flujos de trabajo y procesos de negocio dentro de una organización. BPR pretende ayudar organizaciones fundamental repensar cómo hacen su trabajo con el fin de mejorar dramáticamente servicio al cliente, corte costos operacionalesy se convierten en primera clase competidores. En los mid-1990s, tantos como el 60% de la Fortune 500 afirmado que las empresas han iniciado esfuerzos de reingeniería de procesos, o para tener planes para hacerlo.

BPR busca ayudar a las empresas a reestructurar radicalmente sus organizaciones centrándose en el diseño de la planta de sus procesos de negocio. Según Davenport (1990) un proceso de negocios es un conjunto de tareas relacionados lógicamente lleva a cabo para lograr un resultado de negocio definidos. Reingeniería destacó un holístico centrarse en los objetivos del negocio y cómo procesos relacionados con ellos, fomentando la recreación a escala real de los procesos en lugar de optimización iterativa de subprocesos.

Re-ingeniería de procesos es también conocido como rediseño de procesos de negocio, transformación de negocio o gestión de cambio de procesos.

Resumen

Reingeniería de procesos de orientación y relación de la misión y los procesos de trabajo de tecnologías de la información.

Reingeniería de proceso de negocio (BPR) es la práctica de repensar y rediseñar la forma de trabajo hacer dar un mejor soporte de una organización misión y reducir costos. Reingeniería comienza con una evaluación de alto nivel de la misión de la organización, objetivos estratégicos, y necesidades del cliente. ¿Piden preguntas básicas, tales como "nuestra misión necesita ser redefinido? ¿Están nuestros objetivos estratégicos alineados con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes". Puede encontrar una organización que esté operando en suposiciones cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Sólo después de que la organización replantea lo debería estar haciendo, va decidir cuál es la mejor hacerlo.

Dentro de la marco de esta evaluación básica de la misión y objetivos, reingeniería se centra en los procesos de negocios de la organización — los pasos y procedimientos que gobiernan cómo se utilizan los recursos para crear productos y servicios las necesidades del particular clientes o mercados. Como una estructurada ordenación de pasos de trabajo en todo tiempo y lugar, un proceso del negocio puede ser descompuesto en actividades específicas, medido, modelado y mejorado. Puede también ser completamente rediseñado o eliminado en conjunto. Reingeniería identifica, analiza y rediseño de procesos de negocio de base de una organización con el fin de lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento crítico, como costo, calidad, servicio y velocidad.

Reingeniería reconoce que una organización procesos de negocio generalmente se fragmentó en subprocesos y tareas que se llevan a cabo por varias áreas funcionales especializadas dentro de la organización. A menudo, nadie es responsable por el desempeño de todo el proceso. Reingeniería sostiene que optimiza el rendimiento de subprocesos puede resultar en algunos de los beneficios, pero no puede ceder las mejoras dramáticas si el propio proceso fundamentalmente es ineficiente y anticuado. Por esa razón, reingeniería se centra en rediseñar el proceso en su conjunto para lograr los mayores beneficios posibles para la organización y sus clientes. Esta unidad para la realización de mejoras dramáticas repensara fundamentalmente cómo debe realizarse el trabajo de la organización distingue reingeniería de los esfuerzos de mejoramiento de procesos que se centran en la mejora funcional o incremental.

Historia

Negocio reingeniería de procesos (BPR) comenzó como una técnica de sector privado para ayudar a organizaciones fundamental repensar cómo hacen su trabajo con el fin de mejorar dramáticamente servicio al cliente, corte costos operacionalesy se convierten en primera clase competidores. Ha sido un estímulo clave para la reingeniería del continuo desarrollo y despliegue de sofisticados sistemas de información y redes. Las principales organizaciones son cada vez más audaces en utilizar esta tecnología para apoyar los procesos de negocios innovadores, en lugar de refinación actuales maneras de hacer el trabajo.

Trabajo de reingeniería: No automatice, borrar, 1990

En 1990, Michael Hammer, un ex profesor de informática en la Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó el artículo "trabajo de reingeniería: no automatice, borrar" en el Harvard Business Review, en que afirmó que el mayor reto para los gerentes es aniquilar las formas de trabajo que no añaden valor, en lugar de usar tecnología para la automatización de lo. Esta declaración implícitamente acusó a directivos de haberse concentrado en los temas mal, es decir que la tecnología en general, y más específicamente tecnología de la información, se ha utilizado principalmente para automatizar los procesos existentes en lugar de usarlo como un facilitador para hacer sin valor agregado trabajo obsoleto.

Reclamo del martillo era simple: la mayoría de los trabajos no agrega ningún valor para los clientes, y este trabajo debe ser quitado, no acelerado gracias a la automatización. En cambio, las empresas deberían reconsiderar su incapacidad para satisfacer las necesidades del cliente y su estructura de costos insuficiente. Incluso bien establecido pensadores de gestión, tales como Peter Drucker y Tom Peters, fueron aceptando y promoviendo BPR como una nueva herramienta para (re-) lograr el éxito en un mundo dinámico. Durante los años siguientes, un número creciente de publicaciones, libros, así como artículos de revistas, se dedicaban a BPR y muchas consultoras se embarcaron en esta tendencia y desarrollaron métodos BPR. Sin embargo, los críticos fueron rápidamente al afirmar que el BPR era una manera de deshumanizar a los lugares de trabajo, aumentar el control gerencial y para justificar reducción, es decir, importantes reducciones de la fuerza de trabajo, y un renacimiento de Taylorismo bajo una etiqueta diferente.

A pesar de esta crítica, Reingeniería fue adoptado a un ritmo acelerado y en 1993, tantos como el 60% de la Fortune 500 afirmado que las empresas han iniciado esfuerzos de reingeniería de procesos, o para tener planes para hacerlo. Esta tendencia fue impulsada por la rápida adopción de BPR por la industria de la consultoría, sino también por el estudio Made in America, realizado por el MIT, que mostraba cómo empresas en muchas industrias de Estados Unidos habían quedado detrás de sus contrapartes extranjeras en términos de competitividad, time-to-market y productividad.

Desarrollo después de 1995

Con la publicación de críticas en 1995 y 1996 por algunos de los primeros proponentes BPR, junto con los abusos y usos erróneos del concepto por otros, el fervor reingeniería en los Estados Unidos comenzó a decaer. Desde entonces, teniendo en cuenta los procesos de negocio como punto de partida para negocios análisis y rediseño se ha convertido en un enfoque ampliamente aceptado y es una parte estándar de la cartera de la metodología de cambio, pero generalmente se realiza de una manera menos radical que había propuesto originalmente.

Más recientemente, el concepto de Business Process Management (BPM) ha ganado gran atención en el mundo corporativo y puede ser considerado como un sucesor a la ola BPR de los años 90, como uniformemente es conducida por la lucha por la eficiencia del proceso apoyada por tecnología de la información. Equivalente a la crítica presentada contra BPR, BPM es acusado ahora de centrarse en la tecnología y haciendo caso omiso de los aspectos de la gente del cambio.

Reingeniería de temas

Las definiciones más notables de reingeniería son:

• "... el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras importantes en la críticas contemporáneas modernas medidas de desempeño, como costo, calidad, servicio y velocidad."
• "comprende la previsión de nuevas estrategias de trabajo, la actividad real del proceso de diseño y la implementación del cambio en todas sus complejas dimensiones tecnológicas, humanas y organizacionales".

BPR es diferente de otros enfoques de desarrollo organizacional (OD), especialmente la mejora continua o movimiento de TQM, en virtud de su objetivo fundamental y radical cambio en lugar de mejoramiento iterativo. Con el fin de lograr las mejoras principales que BPR está buscando, el cambio de las variables estructurales de la organización y otras formas de administrar y realizar el trabajo es a menudo considerado como insuficiente. Para poder cosechar los alcanzables beneficia totalmente, el uso de tecnología de la información () Se concibe como un importante factor que contribuye. Mientras que tradicionalmente ha sido utilizado para apoyar las funciones de negocio existentes, es decir, fue utilizado para aumentar la eficiencia organizacional, ahora desempeña un papel como facilitador de nuevas formas organizativas y patrones de colaboración dentro y entre organizaciones.

BPR deriva su existencia de diferentes disciplinas, y cuatro grandes áreas pueden ser identificadas como ser sometida al cambio en BPR - organización, tecnología, estrategia y personas - donde una vista de proceso se utiliza como marco de referencia para considerar estas dimensiones.

Estrategia de negocio es el controlador primario de iniciativas BPR y las otras dimensiones se rigen por el papel que abarca de la estrategia. La dimensión de la organización refleja los elementos estructurales de la empresa, como los niveles jerárquicos, la composición de las unidades organizativas y la distribución del trabajo entre ellos. La tecnología se refiere a la utilización de sistemas informáticos y otras formas de tecnología de comunicación en el negocio. En BPR, tecnología de la información se considera generalmente como un papel como facilitador de nuevas formas de organización y colaborar, en lugar de apoyar las funciones de negocio existentes. La gente / recursos humanos dimensión aborda aspectos como la educación, capacitación, motivación y sistemas de recompensa. El concepto de negocio de procesos - actividades interrelacionadas con el objetivo de crear un valor añadido de la salida a un cliente - es el básico subyacente idea de BPR. Estos procesos se caracterizan por una serie de atributos: propiedad, orientación al cliente, agregando valor y Cruz-funcionalidad del proceso.

El papel de la tecnología de la información

Tecnología de la información (IT) históricamente ha jugado un papel importante en el concepto de reingeniería de procesos. Es considerado por algunos como un importante facilitador de nuevas formas de trabajar y colaborar dentro de una organización y a través de fronteras organizacionales.

Literatura BPR identificado a varios llamados tecnologías disruptivas iban a desafiar a la sabiduría tradicional acerca de cómo debe realizarse el trabajo.

• Compartir bases de datos, hacer la información disponible en muchos lugares
• Sistemas expertos, permitiendo generalistas realizar tareas de especialista
• Redes de telecomunicaciones, permitiendo a las organizaciones a ser centralizados y descentralizados al mismo tiempo
• Herramientas de soporte de decisiones, permitiendo la toma de decisiones a ser parte del trabajo de todo el mundo
• Comunicación inalámbrica de datos y ordenadores portátiles, permitiendo que el personal de campo para trabajar oficina independiente
• Videodisco interactivo, para ponerse en contacto inmediato con los posibles compradores
• Identificación automática y el seguimiento, permitiendo que las cosas a decir dónde están, en lugar de requerir a encontrarse
• Alto rendimiento informática, permitiendo la planificación on-the-fly y revisioning

En los mid-1990s, especialmente los sistemas de gestión de flujo de trabajo eran considerados como un contribuyente significativo a la eficiencia del proceso mejorado. (También) ERPPlanificación de recursos empresariales) proveedores, tales como SAPJD Edwards, Oracle, PeopleSoft, coloca sus soluciones como vehículos para el rediseño de procesos de negocio y mejora.

Investigación y metodología

Modelo basado en el enfoque PRLC

Aunque las etiquetas y los pasos difieren ligeramente, las metodologías de principios que estaban arraigadas en soluciones centradas en ti BPR comparten muchos de los mismos principios básicos y elementos. El siguiente esquema es uno de estos modelos, basado en el enfoque PRLC (ciclo de vida de proceso de reingeniería) desarrollado por Guha. Contorno esquemática simplificada de utilizando un enfoque de procesos de negocio, ejemplificados por farmacéuticos R & D

1. Organización estructural con unidades funcionales
2. Introducción del desarrollo de nuevos productos como proceso de funciones cruzadas
3. Reestructuración y racionalización de las actividades, eliminación de tareas agrega sin valor

Beneficiándose de las lecciones aprendidas de los early adopters, algunos practicantes BPR abogó por un cambio en el énfasis a una centrada en el cliente, en contraposición a un IT-centrico, metodología. Una tal metodología, que también incorporó una evaluación del impacto y riesgo para tener en cuenta el impacto que puede tener BPR en puestos de trabajo y operaciones, fue descrito por Lon Roberts (1994). Roberts también hizo hincapié en el uso de herramientas de administración de cambio de forma proactiva resistencia de dirección para cambiar — un factor relacionado con la desaparición de muchas iniciativas de reingeniería que se veía bien en el tablero de dibujo.

Algunos artículos para usar en una lista de análisis de proceso son: reducir la transferencia, centralizar datos, reducir los retrasos, liberar los recursos más rápido, combinar actividades similares. También dentro de la industria de consultoría, han desarrollado un importante número de enfoques metodológicos.

Factores de éxito y fracaso BPR

BPR proyectos y esfuerzos han revelado algunos resultados interesantes para los académicos y profesionales. Algunos investigadores BPR se han centrado en factores clave en el proceso de BPR que permitió un resultado exitoso. Se aprendieron muchas lecciones y muchos elementos fueron identificados como esenciales para el éxito de una actividad BPR. Algunos factores importantes de éxito BPR, que serán discutidos en más detalles más adelante, incluyen, pero no se limitan a lo siguiente:

1. Composición del equipo BPR.
2. Análisis de las necesidades empresariales.
3. Infraestructura adecuada.
4. Eficaz gestión del cambio.
5. Mejora continua en curso

En general, BPR no sólo significa cambio, pero el cambio más dramático. Los componentes de este drástico cambio incluyen la revisión de las estructuras organizativas, sistemas de gestión, responsabilidades del empleado y mediciones de rendimiento, sistemas de incentivos, desarrollo de habilidades y el uso del mismo. BPR potencialmente puede afectar a todos los aspectos de cómo los negocios se realizaron hoy. El cambio de esta magnitud puede causar desde éxito envidiable para completar la falta de resultados. A pesar de la profundidad del cambio implicado en los esfuerzos BPR de empresa, una encuesta reciente mostró que un 88 por ciento de los CIOs quedaron satisfechos con el resultado de los esfuerzos BPR. BPR exitosa puede ocasionar enormes reducciones en el costo o ciclo de tiempo. También potencialmente puede crear mejoras sustanciales en las operaciones del negocio, calidad, servicio al cliente u otros objetivos de negocio. Reingeniería puede ayudar a una compañía agresiva para permanecer en la parte superior, o transformar una organización al borde de la quiebra en un competidor efectivo. Los éxitos han generado interés internacional, y grandes esfuerzos de reingeniería de procesos se llevan a cabo alrededor del mundo.

Por otro lado, proyectos de BPR pueden fallar satisfacer las expectativas inherentemente de reingeniería. En 1998, se informó que sólo el 30% de proyectos de reingeniería fueron mirado como exitosa. No se ha cumplido la promesa anterior de BPR como algunas organizaciones han presentado grandes esfuerzos BPR sólo para lograr beneficios marginales, o incluso insignificantes. Otras organizaciones han logrado sólo destruir la moral y el ímpetu acumulado durante toda su vida. Estas fallas indican que reingeniería involucra una gran cantidad de riesgo además de notables recompensas.

Hay muchas razones para que los procesos de negocio óptimo que incluyen:

1. Un departamento puede optimizarse a expensas de otro
2. Falta de tiempo para centrarse en la mejora de procesos de negocio
3. Falta de reconocimiento de la magnitud del problema
4. Falta de formación
5. Personas involucradas utilizan la mejor herramienta que tienen a su disposición que suele Excel para solucionar problemas
6. Infraestructura inadecuada
7. Procesos excesivamente burocráticos
8. Falta de motivación

Muchos intentos BPR puedan haber sido debido a la confusión que rodea el BPR, y cómo debe ser realizada. Las organizaciones eran bien conscientes de que los cambios debían hacerse, pero no sabía qué áreas para cambiar o cómo cambiarlos. Como resultado, reingeniería es un concepto de gestión que ha sido formado por ensayo y error o, en otras palabras, la experiencia práctica. Como más y más empresas reingeniería de sus procesos, está haciendo evidente conocimiento de qué causó los éxitos o fracasos. Para cosechar beneficios duraderos, las empresas deben estar dispuestas a examinar cómo estrategia y reingeniería complementan al aprender a cuantificar la estrategia en términos de costes, hitos y horarios, aceptando la propiedad de la estrategia en toda la organización, mediante la evaluación de las capacidades actuales de la organización y el proceso realista y vinculando la estrategia para el proceso de presupuestación. De lo contrario, BPR es sólo un ejercicio de eficiencia a corto plazo.

Compromiso amplio organización

Cambios importantes en los procesos de negocio tienen un impacto directo en los procesos, tecnología, papeles de trabajo y cultura del lugar de trabajo. Cambios significativos que ni siquiera una de esas áreas requieren recursos, dinero y liderazgo. Cambiando al mismo tiempo es una tarea extraordinaria. Como cualquier empresa grande y complejo, la implementación de reingeniería requiere los talentos y energías de un amplio espectro de expertos. Desde BPR puede implicar varias áreas dentro de la organización, es importante obtener el apoyo de todos los departamentos afectados. A través de la participación de los miembros del departamento seleccionado, la organización puede obtener valiosas contribuciones antes de implementa un proceso; un paso que promueve tanto la cooperación y la aceptación vital del proceso de rediseño por todos los segmentos de la organización.

Obtener compromiso amplia empresa consiste en lo siguiente: Inicio patrocinios de gestión, ascendente compro a partir de los usuarios de proceso, equipo BPR dedicado y asignación presupuestaria para la solución total con medidas para demostrar valor. Antes de cualquier proyecto BPR puede implementarse exitosamente, debe haber un compromiso con el proyecto de la dirección de la organización, y debe proporcionarse un liderazgo fuerte. Los esfuerzos de reingeniería de ninguna manera puede ser ejercida sin un compromiso de toda la empresa con los objetivos. Sin embargo, compromiso de la gerencia superior es imprescindible para el éxito. Alta gerencia debe reconocer la necesidad de cambio, desarrollar una comprensión completa de lo que es BPR y planear cómo lograrlo.

El liderazgo tiene que ser eficaz, fuerte, visible y creativo en pensamiento y la comprensión con el fin de proporcionar una clara visión. Convencer a todos los grupos afectados dentro de la organización de la necesidad de BPR es un paso clave en la aplicación con éxito de un proceso. Informando a todos grupos de afectados en cada etapa, y haciendo hincapié en los resultados con el extremo positivo del proceso de reingeniería de procesos, es posible minimizar la resistencia a los cambios y aumentar las probabilidades de éxito. El éxito definitivo del BPR depende de la participación fuerte, coherente y continua de todos los niveles departamentales dentro de la organización. También depende de las personas que hacen y cómo pueden ser motivados a ser creativos y aplicar su conocimiento detallado para el rediseño de procesos de negocio.

Composición del equipo BPR

Una vez que el compromiso de toda la organización se ha asegurado de todos los departamentos involucrados en el esfuerzo de reingeniería de procesos y a diferentes niveles, debe tomarse el paso crítico de la selección de un equipo BPR. Este equipo se forman el núcleo de los esfuerzos BPR, hacer recomendaciones y decisiones clave y ayudar a comunicar los detalles y beneficios del programa BPR a toda la organización. Los factores determinantes de un eficaz equipo BPR pueden resumirse del siguiente modo:

• competencia de los miembros del equipo, su motivación,
• su credibilidad dentro de la organización y su creatividad,
• empoderamiento del equipo, la formación de los miembros de mapeo de procesos y técnicas de lluvia de ideas,
• liderazgo eficaz,
• organización apropiada del equipo,
• habilidades complementarias entre los miembros del equipo, tamaño adecuado, rendición de cuentas intercambiable, claridad de enfoque de trabajo, y
• especificidad de los objetivos.

Los equipos más eficaces de BPR incluyen activos representantes de los siguientes grupos de trabajo: superior gestión, área de negocios responsable del proceso están abordando, grupos de tecnología, finanzas y miembros de grupos de todos los usuarios de proceso final. Miembros del equipo que son seleccionados de cada grupo de trabajo dentro de la organización tendrá un impacto sobre el resultado del proceso de rediseño según sus requisitos deseados. El equipo de BPR debe mezclarse en profundidad y conocimiento. Por ejemplo, puede incluir a miembros con las siguientes características:

• Miembros que no sabemos en absoluto el proceso.
• Miembros que conoce el proceso de adentro hacia afuera.
• Clientes, si es posible.
• Miembros que representan a los departamentos afectados.
• Uno o dos miembros de los expertos en tecnología mejor, más brillante, apasionado y comprometido.
• Miembros de fuera de la organización

Por otra parte, encubierta (1997) recomienda que para tener un equipo BPR eficaz, debe ser mantenido bajo diez jugadores. Si la organización es incapaz de mantener al equipo en un tamaño manejable, todo el proceso será mucho más difícil de ejecutar de forma eficiente y eficaz. Los esfuerzos del equipo deben centrarse en la identificación de oportunidades de avance y diseñar nuevos pasos o procesos que generará ganancias cuántica y ventaja competitiva.

Análisis de las necesidades empresariales

Otro factor importante en el éxito de cualquier esfuerzo BPR es realizar un minucioso analisis de necesidades. Demasiado a menudo, BPR equipos saltar directamente a la tecnología sin primero evaluar los procesos actuales de la organización y determinar lo que exactamente necesita reingeniería. En esta fase de análisis, debe mantenerse una serie de sesiones con los dueños del proceso y las partes interesadas, con respecto a la necesidad y la estrategia para el BPR. Estas sesiones de construyen un consenso en cuanto a la visión de los procesos de negocio ideal. Ayudan a identificar objetivos esenciales para el BPR dentro de cada departamento y luego colectivamente definir objetivos para cómo el proyecto tendrá un impacto cada grupo de trabajo o departamento en base individual y la organización empresarial en su conjunto. La idea de estas sesiones es conceptualizar el proceso de negocio ideal para la organización y construir un modelo de proceso de negocio. Aquellos artículos que parecen innecesarios o poco realista pueden ser eliminados o modificados posteriormente en la etapa de diagnóstico del proyecto BPR. Es importante reconocer y evaluar todas las ideas con el fin de todos los participantes a sentir que son parte de este proceso importante y crucial. Resultados de estas reuniones ayudarán a formular el plan básico para el proyecto.

Este plan incluye lo siguiente:

• identificar áreas problemáticas específicas,
• objetivos particulares, solidificación y
• definir los objetivos del negocio.

El análisis de las necesidades empresariales contribuye enormemente al esfuerzo de reingeniería ayudando al equipo BPR para priorizar y determinar dónde debería centrarse sus esfuerzos de mejoras.

Las necesidades del negocio análisis también ayuda en relación a los objetivos del proyecto BPR de vuelta a los objetivos clave del negocio y la dirección estratégica general de la organización. Esta vinculación debe mostrar el hilo desde la cima hasta el fondo de la organización, así que cada persona puede conectar fácilmente a la dirección general de la empresa con el esfuerzo de reingeniería. Esta alineación deberá demostrarse desde la perspectiva del desempeño financiero, servicio al cliente, valor asociado y la visión para la organización. Desarrollando un objetivos de visión y proceso de negocio se basa, por un lado, en un claro entendimiento de organización fortalezas, debilidades y estructura del mercado y por otro lado, en la conciencia y conocimiento sobre las actividades innovadoras realizadas por los competidores y otras organizaciones.

BPR proyectos que no están alineadas con la dirección estratégica de la organización pueden ser contraproducentes. Siempre hay una posibilidad de que una organización puede hacer inversiones significativas en una zona que no es una competencia fundamental para la empresa y después subcontratar esta capacidad. Iniciativas de reingeniería de procesos son un desperdicio y roban los recursos de otros proyectos estratégicos. Por otra parte, sin alineación estratégica, los actores clave de la organización y patrocinadores pueden se encuentran incapaces de proporcionar el nivel de apoyo que la organización necesita en términos de recursos, especialmente si hay otros proyectos más críticos para el futuro de los negocios y están más alineados con la dirección estratégica.

Adecuada infraestructura de ti

Los investigadores consideran adecuada reevaluación de infraestructura IT y composición como un factor decisivo en la implementación exitosa de BPR. Martillo (1990) prescribe el uso de retar a los supuestos inherentes en el proceso de trabajo que han existido desde mucho antes de la llegada de la moderna tecnología informática y comunicaciones. Factores relacionados con la infraestructura de ti han sido considerados por muchos investigadores y profesionales cada vez más como un componente vital de los esfuerzos exitosos de BPR.

• Eficaz alineación de infraestructura de ti y estrategia de BPR
• construcción de una infraestructura eficaz,
• adecuada decisión de inversión de infraestructura IT,
• medición adecuada de la eficacia de la infraestructura IT,
• integración de sistemas (IS) de la información adecuada,
• Reingeniería de procesos efectivos de legado es,
• aumenta la competencia de la función, y
• uso efectivo de herramientas de software son los factores más importantes que contribuyen al éxito de los proyectos BPR.

Estos son factores vitales que contribuyen a la construcción de una infraestructura eficaz para los procesos del negocio. BPR debe acompañarse de planificación estratégica que direcciones lo aprovecha como herramienta competitiva. Una infraestructura de ti se compone de activos físicos, activos intelectuales, servicios compartidos, y sus vínculos. La manera en la que constan los componentes de infraestructura IT y sus vínculos se determina el grado en que los recursos de información pueden ser entregados. Un eficaz proceso de composición de infraestructura IT sigue un enfoque de arriba hacia abajo, comenzando con la estrategia de negocio y estrategia es y pasando a través de diseños de arquitectura de datos, sistemas e informática.

Los vínculos entre los componentes de infraestructura de IT, así como descripciones de sus contextos de interacción, son importantes para garantizar la integridad y coherencia entre los componentes de infraestructura IT. Además, las normas de ti tienen un mayor papel en la reconciliación entre diversos componentes de la infraestructura para proporcionar lo servicios compartidos que son de un cierto grado de efectividad para apoyar proceso aplicaciones empresariales, así como para guiar el proceso de adquisición, administración y utilizándola activos. Los servicios de infraestructura compartida de IT y los componentes de infraestructura IT humanos, en cuanto a sus responsabilidades y sus conocimientos necesarios, son vitales para el proceso de la composición de la infraestructura IT. Alineación estratégica IT es aborda a través del proceso de integración entre negocios y estrategias de ti, así como entre ésta y las infraestructuras organizativas.

Mayoría de los analistas consideran que la BPR e irrevocablemente vinculado. Walmart, por ejemplo, no habría sido capaz de reingeniería de los procesos utilizados para adquirir y distribuir productos para los mercados masivos sin él. Ford fue capaz de disminuir su plantilla en el Departamento de compras en un 75 por ciento por usarlo en conjunción con BPR, en otro ejemplo bien conocido. La infraestructura de ti y BPR son interdependientes en el sentido que decidir los requerimientos de información para los nuevos procesos de negocios determina a los componentes de infraestructura IT, y un reconocimiento de las capacidades de ti ofrece alternativas para el BPR. Construir una infraestructura receptiva es altamente dependiente de una adecuada determinación de necesidades de información de proceso de negocio. Esto, a su vez, está determinada por los tipos de actividades incrustados en un proceso de negocios y su secuencia y dependencia de otros procesos organizacionales.

Gestión del cambio efectivo

Al-Mashari y Zairi (2000) sugieren que BPR implica cambios en el comportamiento de la gente y la cultura, procesos y tecnología. Como resultado, hay muchos factores que evitan la aplicación efectiva del BPR y por lo tanto, restringen la innovación y mejora continua. Gestión del cambio, que incluye todos los cambios humanos y sociales relacionados y ajuste cultural técnicas necesarias por la administración para facilitar la inserción del nuevo diseño de procesos y estructuras en prácticas y tratar eficazmente la resistencia, es considerado por muchos investigadores es un componente crucial de cualquier esfuerzo BPR. Uno de los obstáculos más alto para la exitosa ejecución del proyecto BPR es la resistencia de aquellos a quienes los implementadores que beneficiará a la mayoría. Mayoría de proyectos de subestima el impacto cultural del importante proceso y estructural cambio y como resultado, no alcanzan el máximo potencial de su esfuerzo de cambio. Muchas personas no entienden que el cambio no es un acontecimiento, sino más bien una técnica de gestión.

Gestión del cambio es la disciplina de gestión del cambio como un proceso, con la debida consideración que los empleados son personas, las máquinas no programables. Cambio implícitamente está impulsado por la motivación que es alimentado por el reconocimiento de la necesidad de cambio. Un paso importante en cualquier esfuerzo de reingeniería exitosa es transmitir una comprensión de la necesidad de cambio. Es un hecho bien conocido que las organizaciones no cambian a menos que la gente cambia; el mejor cambio es administrado, la transición es el menos doloroso.

Cultura organizacional es un factor determinante en la implementación exitosa de BPR. Cultura organizacional influye en la capacidad de la organización para adaptarse al cambio. Cultura en una organización es un conjunto de creencias, actitudes y comportamiento refuerzo a sí mismo. La cultura es uno de los elementos más resistentes de comportamiento organizacional y es extremadamente difícil de cambiar. BPR debe considerar la cultura actual para cambiar estas creencias, actitudes y comportamientos con eficacia. Mensajes transportados desde la gestión de una organización continuamente el cumplimiento de cultura actual. Cambio implícitamente está impulsado por la motivación que es alimentado por el reconocimiento de la necesidad de cambio.

El primer paso para cualquier esfuerzo de transformación exitosa es transmitir una comprensión de la necesidad de cambio. Gestión premia sistema, historias de origen de la empresa y primeros éxitos de fundadores, símbolos físicos, y los iconos de la empresa aplicar constantemente el mensaje de la cultura actual. Implementar BPR con éxito depende de cómo fondo gestión transmite los nuevos mensajes culturales a la organización. Estos mensajes proporcionan a personas de la organización con una pauta para predecir el resultado de los patrones de comportamiento aceptable. La gente debería ser el foco de cualquier cambio de negocio exitoso.

BPR no es una receta para la transformación de negocio exitoso si se centra en un único ordenador tecnología y proceso de rediseño. De hecho, muchos proyectos de BPR han fracasado porque no reconoció la importancia del elemento humano en la aplicación de BPR. Comprensión de la gente en las organizaciones, la actual cultura de empresa, motivación, liderazgo y rendimiento pasado es fundamental reconocer, comprender e integrar en la visión y ejecución de BPR. Si el elemento humano es dado igual o mayor énfasis en BPR, aumentan sustancialmente las posibilidades de transformación de negocio exitoso.

Mejora continua en curso

Muchos teóricos de cambio organizacional sostienen una visión común de organizaciones Ajuste gradual y progresivamente y localmente en respuesta a las crisis individuales como surgen Elementos comunes son:

• BPR es un proceso en curso y sucesivo y debe ser considerado como una estrategia de mejora que permite a una organización hacer el cambio de orientación funcional tradicional a uno que se alinea con los procesos de negocio estratégico.
• La mejora continua se define como la propensión de la organización para perseguir las mejoras incrementales e innovadoras en sus procesos, productos y servicios. El cambio incremental se rige por los conocimientos adquiridos de cada ciclo de cambio anterior.
• Es esencial que la infraestructura de automatización de la actividad BPR proporciona mediciones de rendimiento con el fin de apoyar la mejora continua. Necesitará eficientemente capturar datos adecuados y permitir el acceso a las personas apropiadas.
• Para asegurar que el proceso genera los beneficios deseados, debe probarse antes de se despliega a los usuarios finales. Si no realiza satisfactoriamente, debe tomarse más tiempo para modificar el proceso hasta que lo hace.
• Un concepto fundamental para los profesionales de la calidad es el uso de bucles de retroalimentación en cada paso del proceso y de un entorno que fomenta la evaluación constante de los resultados y esfuerzos individuales para mejorar.
• A nivel del usuario final, debe haber un mecanismo de retroalimentación proactiva que prevé y facilita la resolución de problemas y cuestiones. Esto también contribuirá a una evaluación continua y evaluación que son necesarios durante todo el proceso de implementación para enfrentar cualquier riesgo en su estado inicial y para asegurar el éxito de los esfuerzos de reingeniería de procesos.
• Anticipando y planificación para el manejo de riesgo es importante para afrontar con eficacia cualquier riesgo cuando ocurre primero y tan pronto como sea posible en el proceso de BPR. Es interesante que muchas de las aplicaciones exitosas de reingeniería descrito por sus partidarios están en práctica de programas de mejora continua de las organizaciones.
• Hammer y Champy (1993) uso el IBM Credit Corporation, así como Ford y Kodak, como ejemplos de empresas que llevan a cabo BPR con éxito debido a que tenían programas de mejora continua de larga duración.

En conclusión, BPR exitoso puede potencialmente crear mejoras sustanciales en las organizaciones como hacer negocios y en realidad puede producir mejoras fundamentales para las operaciones del negocio. Sin embargo, para ello, hay algunos factores clave de éxito que deben tomarse en consideración cuando se realiza el BPR.

Factores de éxito BPR son una colección de lecciones aprendidas de proyectos de reingeniería y de estas lecciones han surgido temas comunes. Además, el éxito definitivo del BPR depende de la gente que lo hace y cómo pueden ser comprometidos y motivados a ser creativos y a aplicar su conocimiento detallado a la iniciativa de reingeniería de procesos. Las organizaciones que planean emprender BPR deben tomar en consideración los factores de éxito de BPR para asegurar que su reingeniería de procesos relacionados con los esfuerzos de cambio son integrales, bien implementada y tienen mínimas posibilidades de fallar.

Crítica

Muchas empresas utilizadas Reingeniería como un pretexto para reducir sus empresas dramáticamente, aunque esto no era la intención de los autores de la reingeniería; en consecuencia, reingeniería había ganado una reputación por ser sinónimo de reducciones y despidos.

En muchas circunstancias, reingeniería no siempre ha vivido sus expectativas. Algunas razones prominentes incluyen:

• Reingeniería asume que el factor que limita el desempeño de una organización es la ineficacia de los procesos (que puede o no puede ser verdad) y no ofrece ningún medio para validar esa suposición.
• Reingeniería asume la necesidad de iniciar el proceso de mejora del rendimiento con un "borrón", es decir, completamente ignorar el statu quo.
• Según Eliyahu M. Goldratt (y su Teoría de las restricciones) reingeniería no proporciona una manera eficaz de centrar los esfuerzos de mejora sobre la restricción de la organización.

Otros han afirmado que Reingeniería fue un rumor reciclado de ideas comúnmente sostenida. Abrahamson (1996) argumenta que los términos de moda tienden a seguir un ciclo de vida, que para la reingeniería alcanzó su punto máximo entre 1993 y 1996 (Ponzi y Koenig, 2002). Argumentan que la reingeniería era en realidad nada nuevo (como por ejemplo cuando Henry Ford implementó la línea de montaje en 1908, él era de hecho reingeniería, cambiando radicalmente la forma de pensar en una organización).

La crítica más frecuente contra BPR refiere al enfoque estricto en la eficiencia y la tecnología y la indiferencia de la gente en la organización que se somete a una iniciativa de reingeniería de procesos. Muy a menudo, la etiqueta BPR se utilizó para las reducciones de plantilla mayor. Thomas Davenport, un proponente BPR temprano, señaló:

"Cuando escribí acerca de"rediseño de procesos de negocio"en 1990, explícitamente dije que usarlo para reducir costos sola no era una meta razonable. Y consultores Michael Hammer y James Champy, los dos nombres más estrechamente asociados con la reingeniería de procesos, han insistido todo el tiempo que los despidos no deberían ser el punto. Pero el hecho es que una vez fuera de la botella, el genio reingeniería rápidamente se puso feo.

Martillo admitió asimismo que:

"No era lo suficientemente inteligente acerca de eso. Yo estaba reflejando mi experiencia en ingeniería y fue insuficiente elogioso de la dimensión humana. He aprendido que es fundamental."

Véase también

• Gestión de procesos empresariales
• Mejora de procesos de negocio
• Business Process Modeling Notation (BPMN)
• Kaizen

Referencias

Este artículo incorporamaterial de dominio público desde el Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos documento "Procesos de negocio reingeniería a guía de evaluación, de mayo de 1997".

Lectura adicional

• Abrahamson, E. (1996). Moda de gestión, Academy of Management Review21, 254-285.
• Champy, J. (1995). Reingeniería de procesos de gestión, Libros de negocios HarperNueva York.
• Davenport, Thomas y corto, J. (1990), "la nueva Ingeniería Industrial: tecnología de la información y negocios rediseño de procesos", en: Sloan Management ReviewVerano 1990, pp 11-27
• Davenport, Thomas (1993), Innovación de procesos: Reingeniería de trabajo a través de tecnología de la informaciónHarvard Business School Press, Boston
• Davenport, Thomas (1995), Reingeniería de procesos - la moda que la gente se olvidóFast Company, noviembre de 1995.
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Enlaces externos

• Artículos BPR
• [3] Reingenieria de relación de la misión y los procesos de trabajo de tecnologías de la información.
• BPR: Decisión ingeniería industrial filtrada y entorno empresarial

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