Método de trayectoria crítica

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PERT carta para un proyecto con cinco hitos (del 10 al 50) y seis actividades (A F). El proyecto tiene dos rutas críticas: las actividades B y C o A, D y F – dando un proyecto mínimo de 7 meses con seguimiento rápido. Actividad E sub-críticas y tiene una flotador de 1 mes.

El método de trayectoria crítica (CPM) es un algoritmo para la programación de un conjunto de actividades del proyecto.[1]

Contenido

  • 1 Historia
  • 2 Técnica básica
    • 2.1 Accidente de duración
    • 2.2 Expansión
    • 2.3 Flexibilidad
  • 3 Véase también
  • 4 Referencias
  • 5 Lectura adicional

Historia

El método de trayectoria crítica (CPM) es un proyecto desarrollado en la década de 1950 por Morgan R. Walker de la técnica de modelado DuPont y James E. Kelley, Jr. de Remington Rand.[2] Kelley y Walker relacionados con sus memorias del desarrollo del CPM en 1989.[3] Kelley atribuyó el término "ruta crítica" a los desarrolladores de la Técnica de revisión y evaluación del programa que se desarrolló en la misma hora por Booz Allen Hamilton y el Marina de los EEUU.[4] Los precursores de lo que llegó a ser conocido como el camino crítico fueron desarrollados y poner en práctica por DuPont entre 1940 y 1943 y contribuyó al éxito de la Proyecto Manhattan.[5]

CPM se usa normalmente con todas las formas de proyectos, incluyendo construcción, aeroespacial y defensa, desarrollo de software, proyectos de investigación, desarrollo de producto, ingeniería y mantenimiento de planta, entre otros. Cualquier proyecto con actividades interdependientes puede aplicar este método de análisis matemático. Aunque ya no se utiliza el programa CPM y el enfoque original, el término se aplica generalmente a cualquier enfoque que se utiliza para analizar un diagrama proyecto red lógica.

Técnica básica

La técnica esencial para el uso de CPM [6][7] es construir un modelo del proyecto que incluye lo siguiente:

  1. Una lista de todas las actividades necesarias para completar el proyecto (típicamente categorizadas dentro de un estructura de descomposición del trabajo),
  2. El tiempo (duración) que cada actividad llevará a completar,
  3. El dependencias entre las actividades y,
  4. Lógicos puntos finales tales como hitos o artículos de la entrega.

Con estos valores, CPM calcula el camino más largo de las actividades planeadas para puntos finales lógicas o hasta el final del proyecto y los primeros y últimos que cada actividad puede empezar y terminar sin hacer el proyecto más. Este proceso determina qué actividades son "críticos" (es decir, en la ruta más larga) y que tienen "total de flotador" (es decir, puede retrasarse sin hacer el proyecto más largo). En gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de actividades de la red de proyecto que se suman a la mayor duración total. Esto determina el menor tiempo posible completar el proyecto. Cualquier retraso de una actividad en la ruta crítica impacta directamente la fecha de terminación del proyecto previsto (es decir, no es ningún flotador en la ruta crítica). Un proyecto puede tener varios, paralelo, cerca de rutas críticas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las totales duraciones más cortas que la ruta crítica se llama un camino secundario crítico o no críticos.

Herramientas de análisis CPM permiten al usuario seleccionar un punto final lógico en un proyecto e identificar rápidamente su serie más larga de actividades dependientes (su trayectoria más larga). Estas herramientas pueden mostrar la ruta crítica (y cerca de las actividades del camino crítico si se desea) como una cascada de agua que fluye desde el comienzo del proyecto (o fecha de estado actual) hasta el punto extremo lógico seleccionado.

Aunque el diagrama de actividad en la flecha ("PERT Chart") todavía se utiliza en algunos lugares, generalmente ha sido reemplazada por el diagrama de actividad-en-node, donde cada actividad se muestra como un cuadro o nodo y las flechas representan las relaciones lógicas a precursor sucesor como se muestra aquí en el "diagrama de actividad-en-node".

Diagrama de actividad-en-node mostrando el horario de la ruta crítica, junto con flotador total y ruta crítica arrastre los cómputos

En este diagrama, las actividades A, B, C, D y E comprenden la ruta crítica o más larga, mientras que las actividades F, G y H están fuera de la ruta crítica con los flotadores de 15 días, los días 5 y 20 días respectivamente. Las actividades que están fuera de la ruta crítica carroza y por lo tanto no están retrasando la terminación del proyecto, mientras que aquellos en la ruta crítica generalmente tendrán ruta crítica arrastre, es decir, retrasan la finalización del proyecto. El arrastre de una actividad de camino crítico puede ser computado usando la siguiente fórmula:

  1. Si una actividad de camino crítico no tiene nada en paralelo, su resistencia es igual a su duración. Por lo tanto A y E tienen fricciones de 10 días y 20 días respectivamente.
  2. Si una actividad de camino crítico tiene otra actividad en paralelo, su resistencia es igual a lo que sea menor: su duración o el flotador total de la actividad paralela con el flotador menos total. Así como B y C son ambos paralela a F (flotador de 15) y H (flotador de 20), B tiene una duración de 20 y arrastre de 15 (igual a flotar de F), mientras que C tiene una duración de sólo 5 días y, así de sólo 5. Actividad D, con una duración de 10 días, es paralela a G (flotador de 5) y H (flotador de 20) y por lo tanto su arrastre es igual a 5, el flotador de G.

Estos resultados, incluyendo los cómputos de arrastre, permiten gestores para priorizar las actividades para la gestión eficaz de la finalización del proyecto y para acortar el camino crítico previsto de un proyecto por las actividades de ruta crítica de la poda, por"seguimiento rápido"(es decir, realizar más actividades en paralelo), o por"rompiendo la ruta crítica"(es decir, acortar las duraciones de las actividades de ruta crítica mediante la adición de recursos).

Accidente de duración

"Crash duración" es un término referido al menor tiempo posible, para lo cual se puede programar una actividad.[8] Se logra cambiando más recursos hacia la realización de esa actividad, resultando en menor tiempo y a menudo una menor calidad de trabajo, como la prima se establece en la velocidad.[9] Accidente de duración normalmente es modelada como una relación lineal entre el costo y la actividad de duración, sin embargo en muchos casos una función convexa o una función escalón es más aplicable.[10]

Expansión

Originalmente, el método de trayectoria crítica sólo considerado lógico dependencias entre los elementos terminales. Desde entonces, ha sido ampliado para permitir la inclusión de recursos relacionados con cada actividad, a través de procesos llamados asignaciones de recursos basados en actividades y recursos de nivelación. Un calendario de recursos nivelado puede incluir retrasos debido a los embotellamientos de recursos (es decir, falta de disponibilidad de un recurso en el momento requerido) y puede causar un camino más corto previamente para convertirse en el más largo o más camino "recurso crítico". Un concepto relacionado se llama el cadena crítica, que intenta proteger a duraciones de actividad y proyecto de retrasos imprevistos debido a las limitaciones de recursos.

Puesto que los programas del proyecto cambian sobre una base regular, CPM permite monitoreo continuo de la programación, que permite el proyecto encargado de rastrear las actividades críticas y alerta sobre el proyecto encargado a la posibilidad de que las actividades no críticas pueden retrasarse más allá de su flotador total, creando un nuevo camino crítico y retrasar la finalización del proyecto. Además, el método puede incorporar fácilmente los conceptos de predicciones estocásticos, mediante la Programa de evaluación y revisión técnica (PERT) y metodología de la cadena de eventos.

Actualmente, existen varias soluciones de software disponibles en la industria que utilice el método CPM de programación, consulte la lista de software de gestión de proyectos. El método utilizado actualmente por la mayoría software para gestión de proyectos se basa en un enfoque de cálculo manual desarrollado por Fondahl de la Universidad de Stanford.

Flexibilidad

Un programa generado mediante técnicas de trayectoria crítica a menudo no se realiza precisamente, como las valoraciones se utilizan para calcular tiempos: Si comete un error, pueden cambiar los resultados de los análisis. Esto podría causar un malestar en la implementación de un proyecto si las estimaciones se creen ciegamente, y si los cambios no se atienden con prontitud. Sin embargo, la estructura del análisis de trayectoria crítica es tal que la varianza de la programación original causada por cualquier cambio puede ser medida, y mejoró su impacto o ajustado para. De hecho, un elemento importante de análisis post-mortem del proyecto es el como construido crítica ruta (ABCP), que analiza las causas específicas y los impactos de las variaciones entre el horario previsto y eventual cronograma lo implementada.

Véase también

  • Diagrama de Gantt
  • Lista de software de gestión de proyectos
  • Lista de temas de gestión de proyecto
  • Proyecto
  • Gestión de proyectos
  • Planificación de proyectos
  • Estructura de descomposición del trabajo
  • Flotador

Referencias

  1. ^ Kelley, James. Planificación de la ruta crítica.
  2. ^ Kelley, James; Walker, Morgan. Camino crítico planificación y programación. 1959 actas de la Conferencia de informática conjunto oriental.
  3. ^ Kelley, James; Walker, Morgan. Los orígenes del CPM: una historia Personal. PMNETwork 2:7-22.
  4. ^ NewGrashina (2003). El proyecto gestión Question and Answer Book. American Management Association. p. 98. |first2 = falta |last2 = en autores de la lista)Ayuda)
  5. ^ Thayer, Harry (1996). Dirección de las obras de Hanford Engineer en la II guerra mundial, como el cuerpo, DuPont y el laboratorio metalúrgico rápido seguimiento de las obras originales de plutonio. ASCE Press, págs. 66-67.
  6. ^ Samuel L. Baker, Ph.D. "Método de trayectoria crítica (CPM)" La Universidad de Carolina del surServicios de salud cursos de gestión y política
  7. ^ Armstrong-Wright, ratones, A. T. Método de trayectoria crítica: Introducción y práctica. Longman Group LTD, Londres, 1969, pp5ff.
  8. ^ Hendrickson, Chris; Tung, Au (2008). "11."avanzados técnicas de programación. Gestión de proyectos para la construcción. CMU.edu (Ed. 2.2.) (Prentice Hall). ISBN0-13-731266-0. 27 de octubre de 2011.
  9. ^ Brooks, F.P. (1975). El mítico hombre-mes. Reading, MA: Addison Wesley.
  10. ^ Hendrickson, C.; B.N. Janson (1984). "Un común red flujo formulación para varios problemas de la Ingeniería Civil". Sistemas de ingeniería civil. 4 1:: 195-203.

Lectura adicional

  • Project Management Institute (2013). Una guía para el Project Management Body Of Knowledge (5ª Ed.). Project Management Institute. ISBN978-1-935589-67-9.
  • Klastorin, Ted (2003). Gestión de proyectos: Herramientas y compensaciones (3ª ed.). Wiley. ISBN978-0-471-41384-4.
  • Heerkens, Gary (2001). Gestión de proyectos (la serie de libros de portafolio). McGraw-Hill. ISBN0-07-137952-5.
  • Harold Kerzner (2003). Gestión de proyectos: Un enfoque de sistemas para la planificación, programación y control (8ª ed.). ISBN0-471-22577-0.
  • Lewis, James (2002). Fundamentos de gestión de proyectos (2ª ed.). American Management Association. ISBN0-8144-7132-3.
  • Milosevic, Dragan Z. (2003). Herramientas de gestión de proyecto: Herramientas y técnicas para el practicante Project Manager. Wiley. ISBN978-0-471-20822-8.
  • O ' Brien, James J.; Plotnick, Fredric L. (2010). CPM en gestión de la construcción, séptima edición. Colina de McGraw. ISBN978-0-07-163664-3.
  • Woolf, Murray B. (2012). CPM mecánica: El método de trayectoria crítica de la estrategia de ejecución del proyecto de modelado. ICS-publicaciones. ISBN978-0-9854091-0-4.
  • Woolf, Murray B. (2007). Proyectos de construcción más rápidos con la programación CPM. Colina de McGraw. ISBN978-0-07-148660-6.
  • Trauner, Manginelli, Lowe, Nagata, Furnis (2009). Demoras en su construcción, 2ª Ed.: Entenderlos claramente, analizándolos correctamente. Burlington, MA: Elsevier. p. 266. ISBN978-1-85617-677-4.
  • Malakooti, B (2013). Las operaciones y los sistemas de producción con objetivos múltiples. John Wiley & Sons. ISBN978-1-118-58537-5.
  • Devaux, Stephen A. (2014). Gestión de proyectos como inversiones: ganó valor al valor para el negocio. CRC Press. p. 255. ISBN978-1482212709.

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