William S. Anderson

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Guillermo Summers Anderson
Nacido (1919-03-29) 29 de marzo de 1919 (edad 98)
Hankow, China
Nacionalidad Británico
Ocupación vendedor de máquina de negocio, Presidente Corporativo
Conocido por Presidente de la NCR
Cónyuge Janice Anderson
Niños Stephanie, Irene, esperanza

Guillermo Summers Anderson (nacido el 29 de marzo de 1919) fue Presidente de la (Corp Nacional de caja registradoraNCR) de 1972 a 1984.[1]

Contenido

  • 1 Educación y vida temprana
  • 2 Servicio militar y prisionero de guerra
  • 3 Principios de NCR
  • 4 NCR Japón
  • 5 Presidente de NCR
  • 6 Jubilación
  • 7 Referencias

Educación y vida temprana

Anderson nació en 1919 en Wuhan en China Central y fui a la escuela en Wuhan y Shanghai. Los padres de Anderson fueron parte de una gran comunidad de expatriados en Wuhan. Como su padre era escoc nació a un ciudadano británico. Justo cuando estaba a punto de graduarse de la high School secundaria de PTH en Shanghai, se desató la guerra sino-japonesa. En 1937, Anderson y su recientemente viuda madre huyó a Hong Kong donde hicieron su nueva casa y tomó un trabajo como auditor interno en el península Hotel Group mientras estudiaba contabilidad en la noche. Dos años más tarde, después de ganar sus calificaciones, se unió a una firma de auditoría.

Servicio militar y prisionero de guerra

En 08 de diciembre de 1941, el día después de que atacaron a los japoneses Pearl Harbor, Hong Kong también fue atacado por los japoneses. Como miembro de la Cuerpo de voluntarios de la defensa de Hong Kong (HKVDC), Anderson lucharon contra los japoneses pero después de 17 días de luchar pesado Hong Kong se rindió. El día de Navidad de 1941, exactamente cuatro años después de que se había librado de los japoneses en China, se convirtió en un Prisionero de guerra y perdió su segundo hogar. Para los dos primeros años, estuvo en un campo de prisioneros en Hong Kong antes de ser trasladado a Nagoya, Japón como parte de un grupo de 400, a trabajar en una fábrica de locomotoras de ferrocarril. Aquí el trabajo era muy duro; los reclusos trabajaban 13 días de 14 y fueron golpeados en ocasiones. Hacia el final de 1944, Japón fue siendo bombardeado regularmente. En mayo de 1945, un gran ataque aéreo sobre Nagoya noqueó a la fábrica y los prisioneros de guerra fueron enviados en todo el país a Toyama en la costa oeste para trabajar en una sucursal de la fábrica de la locomotora. Toyama fue casi totalmente destruida en un ataque de bomba de fuego en 01 de agosto de 1945, después de que los prisioneros de guerra fueron confinados a sus cuarteles hasta rendición de los japoneses el 15 de agosto de 1945. Él fue evacuado desde Japón a Filipinas y como ciudadano británico, enviado a Inglaterra después de dos semanas de recuperación en Canadá. [2]

Principios de NCR

Uno de los compañeros de Anderson prisioneros de guerra era George Haynes que fue Gerente de China de NCR. Después de la guerra, Haynes persuadió a Anderson a NCR y después de un breve entrenamiento de ventas en Inglaterra, fue nombrado a gerente general de NCR Hong Kong. En aquel momento NCR Hong Kong era una rama de etiqueta trapo roto de guerra, de aproximadamente siete personas rascarse vida en máquinas de negocio usado. Utilizando sus contactos contabilidad sucedió en la venta de máquinas de contabilidad a todos los bancos y empresas de servicios públicos y muchas compañías comerciales e industriales. Anderson estudió mandarín y cantonés, en sus días de escuela y esto le ayudó mucho durante su estancia en Hong Kong. Por 1960, NCR adquirió el 97% del mercado de máquinas de negocios de Hong Kong. En aquel momento George Haynes fue basado en Japón, dirige la operación de extremo Oriente.[2]

NCR Japón

Cuando George Haynes fue promovido a la sede en Dayton Ohio, Anderson abandonó Hong Kong para convertirse en Presidente de la compañía japonesa y vicepresidente para la región del lejano Oriente. Anderson presentó un enfoque «profesional» a la organización de ventas Japon por el que un cliente en particular tendría un único punto de contacto con NCR independientemente del tipo de producto que se vende. Bajo su dirección Japón NCR se convirtió en la más rentable de todas las operaciones en todo el mundo de NCR.

Presidente de NCR

En 1971, NCR estaba en serios problemas y estaba en peligro de salir de negocio. La empresa había sido lenta para pasar de mecánico a productos electrónicos. La Junta Directiva con visión inusual de la época decidió que no había nadie entre los 30 oficiales de la casa matriz que podría hacer el trabajo de salvar a la empresa y Anderson se le preguntó. Así que en junio de 1972, Anderson se convirtió en CEO de NCR y comenzó la transformación de la NCR para ser una empresa de procesamiento de datos completo. Muchos días difíciles y los problemas sobrevinieron. No sólo tuvo que cambiar los aspectos hardware de un negocio de mecánica a uno haciendo cosas que trabajaban con bits y bytes, pero tuvo que cambiar la mentalidad de todos en la empresa para hacer las cosas de manera diferente. Anderson también tuvo problemas con un medio unsympathetic y el UAW. NCR fue la primera empresa a la UAW de acuerdo a un sistema de dos niveles salariales de la fuerza (manejo de GM negoció un contrato similar unos 30 años más tarde). En 1974 fue nombrado a Presidente de NCR. Anderson brevemente considera mover sede NCR de Dayton, pero llegó a la conclusión de que sería demasiado costoso y que una organización internacional podría ejecutar desde cualquier parte del mundo. NCR protagonizaron una espectacular recuperación y cuando Anderson se retiró en el 100 º aniversario de la compañía en 1984, NCR fue en muy buena forma.

Jubilación

Anderson estuvo en la Junta Directiva de NCR hasta 1989 y no estaba involucrada en la adquisición de la compañía por AT & T en 1991 (NCR fue posteriormente renombrado "AT & T GIS"). La fusión fue un fracaso y NCR volvió a ser una empresa independiente en 1997. En su autobiografía 1991, Anderson era optimista sobre la fusión de AT & T, pero en un discurso en 2006, describió el ejercicio como un desastre: no sólo hizo caer la capitalización de mercado de $ 7,4 billones a $ 3,4 billones, también hubo pérdidas operativas de $ 4 billones, un total de costos para los accionistas de AT & T de $ 8 billones. Anderson atribuye el fracaso de la fusión a una actitud arrogante por AT & T que dio lugar a la pérdida del 90% de funcionarios de NCR y mediados de gerentes que condujeron a la pérdida de clientes desde hace mucho tiempo.

Después de retiro de NCR, Anderson sirvió en varios consejos de bolsa de administración, así como juntas de organizaciones sin fines de lucro.

Referencias

  • Biografía de 2006 de William S. Anderson
  • discurso de 2006 al Club Rotario de Dayton
  1. ^ Entrevista de historia oral con Carl Rench, Instituto de Charles Babbage, Universidad de Minnesota.
  2. ^ a b Anderson, William S. Crisis corporativa: NCR y la revolución informática. Prensa de la recalada, 1991.

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