Proceso de negocio

No debe confundirse con estrategia de negocios.

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A proceso de negocio o método comercial es una colección de actividades relacionadas, estructuradas o tareas que producen un determinado servicio o producto (servir una meta particular) para clientes o un cliente en particular. A menudo puede visualizarse como una diagrama de flujo de una secuencia de actividades con interpolación de puntos de decisión o como una matriz de proceso de una secuencia de actividades con relevancia reglas basadas en datos en el proceso.

Resumen

Hay tres tipos de procesos de negocio (citación por Agosto-Wilhelm Scheer y Mark von Rosing):

1. Procesos de gestión, los procesos que rigen el funcionamiento de un sistema. Procesos de gestión típicos incluyen"Gobierno Corporativo"y"gestión estratégica".
2. Procesos operacionales, procesos que constituyen el núcleo del negocio y la corriente del valor principal. Por ejemplo, toma de pedidos de clientes y abrir una cuenta en una sucursal bancaria.
3. Apoyo a los procesos, que apoyan los procesos de base. Los ejemplos incluyen salud y seguridad, contabilidad, contratación, Centro de llamadas, soporte técnico.

Un proceso de negocio comienza con un objetivo de misión y termina con el logro del objetivo empresarial. Las organizaciones orientadas hacia el proceso de rompen las barreras de los departamentos estructurales e intentan evitar silos funcionales.

Un proceso empresarial complejo puede ser descompuesto en varios subprocesos, que tienen sus propios atributos, sino también contribuir al logro de la meta del proceso de súper. El análisis de procesos de negocio normalmente incluye el mapeo de procesos y subprocesos hasta nivel de actividad o tarea.

Procesos de negocio están diseñados agregar valor para el cliente y no debe incluir las actividades innecesarias. El resultado de un proceso de negocio bien diseñado es aumentar la eficacia (valor para el cliente) y aumento de la eficiencia (menor uso de recursos).

Procesos de negocio se pueden modelar a través de un gran número de métodos y técnicas. Por ejemplo, la Notación de modelado de proceso empresarial es un Modelado de procesos de negocio técnica que puede utilizarse para la elaboración de procesos de negocio un flujo de trabajo.

Historia

Adam Smith

Una importante Descripción de (1776) temprana de procesos fue la del economista Adam Smith en su famoso ejemplo de una PIN fábrica. Inspirado por un artículo en Diderot Diderot, Smith describió la producción de un pin de la siguiente manera:

"Un hombre dibuja hacia fuera el alambre, otra escalera, un tercero lo corta, señala un cuarto, un quinto lo muele en la parte superior para recibir la cabeza: hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas: ponérselo es un negocio particular blanquear las clavijas es otro... y el importante negocio de hacer un alfiler es de esta manera, dividida en unas dieciocho operaciones distintas, que en algunas fábricas son todos realizados por manos distintas, aunque en otros el mismo hombre en algún momento realizará dos o tres de ellos. "

Smith también reconoció cómo podría aumentar la producción mediante el uso de División del trabajo. Previamente, en una sociedad donde la producción fue dominada por mercancías hechas a mano, un hombre realizar todas las actividades requeridas durante el proceso de producción, mientras que Smith describió cómo el trabajo fue dividido en un conjunto de tareas simples, que se realizaría por trabajadores especializados. El resultado de la división del trabajo en el ejemplo de Smith dio lugar a productividad aumento por el 24.000 por ciento (sic), es decir, que el mismo número de trabajadores 240 veces más pins ya había estado produciendo antes de la introducción de la división del trabajo.

Cabe señalar que Smith no abogan por división del trabajo a cualquier precio y por sí. El nivel apropiado de la división de tareas se definió a través del diseño experimental del proceso de producción. En contraste con la opinión de Smith que fue limitado al mismo dominio funcional y comprende actividades que son en secuencia directa en el proceso de fabricación, concepto de proceso de hoy incluye cross-funcionalidad como una característica importante. A raíz de sus ideas la división del trabajo fue adoptada ampliamente, mientras que la integración de tareas en un proceso funcional o interfuncional, no era considerada como una opción alternativa hasta mucho más tarde.

Frederick Winslow Taylor

Ingeniero norteamericano, Frederick Winslow Taylor influenciado en gran medida y mejora la calidad de procesos industriales a principios del siglo XX. Su Principios de gerencia científica centrado en la estandarización de procesos, la formación sistemática y definiendo claramente las funciones de administración y los empleados. Sus métodos fueron ampliamente adoptados en Estados Unidos, Rusia y partes de Europa y conducidos a otros progresos como "estudio de tiempos y movimiento" y técnicas de optimización de tareas visuales, tales como Gráficos Gantt.

Peter Drucker

En la última parte del siglo XX, gurú de gestión Peter Drucker gran parte de su trabajo centrado en la simplificación y descentralización de procesos, que condujo al concepto de Outsourcing.

Otras definiciones

En la década de 1990, las corporaciones estadounidenses y posteriormente las empresas de todo el mundo, comenzaron a adoptar el concepto de Reingeniería (BPR) en un intento de volver a lograr la competitividad que habían perdido durante la década anterior.

Davenport (1993) define un proceso de (del negocio) como:

"un conjunto estructurado y medido de actividades diseñadas para producir una salida específica para un cliente en particular o mercado. Implica un fuerte énfasis en cómo se trabaja dentro de una organización, en contraste con el énfasis de un enfoque de producto en lo que. Un proceso es un ordenamiento específico de actividades de trabajo en tiempo y espacio, con un principio y un final y claramente definidas entradas y salidas: una estructura para la acción. ... Tomando un enfoque de procesos implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura que una organización hace lo que sea necesario para crear valor para sus clientes."

Esta definición contiene ciertas características que debe poseer un proceso. Estas características se logran mediante un enfoque en la lógica de negocio del proceso (cómo se trabaja), en lugar de adoptar una perspectiva de producto (lo que se hace). Definición de Davenport siguientes de un proceso que podemos concluir que un proceso debe han definido claramente límites, entrada y salida, que consiste en partes más pequeñas, las actividades, que se ordenan en tiempo y espacio, que debe ser un receptor de los resultados del proceso - un cliente - y que la transformación tiene lugar dentro del proceso debe agregar valor para el cliente.

Martillo y de Achrol (1993) definición puede considerarse como un subconjunto de Davenport. Definen un proceso como:

"una colección de actividades que una o más clases de entrada y crea una salida es de valor para el cliente".

Como podemos observar, Hammer & Champy tienen una percepción de transformación orientada a más y ponen menos énfasis en el componente estructural – límites de proceso y el orden de las actividades en tiempo y espacio.

Rummler y Brache (1995) utilizar una definición que abarca claramente un enfoque en los clientes externos de la organización, al afirmar que

"un proceso de negocios es una serie de pasos diseñados para producir un producto o servicio. Mayoría de los procesos (...) son interfuncionales, que abarca el 'espacio en blanco' entre los cuadros en el organigrama. Algunos procesos resultan en un producto o servicio que se recibe por el cliente externo de la organización. Llamamos estos procesos primarios. Otros procesos producen productos que son invisibles para el cliente externo sino esencial para la gestión eficaz del negocio. Llamamos a estos procesos. "

La definición distingue dos tipos de procesos principales y procesos, dependiendo de si un proceso está involucrado directamente en la creación de valor para el cliente, o refiere a actividades internas de la organización. En este sentido, la definición de Rummler y de Brache sigue de Porter cadena de valor modelo, que también se basa en una división de actividades primarias y secundarias. Según Rummler y Brache, una característica típica de una exitosa organización basada en procesos es la ausencia de actividades secundarias en el flujo de valor principal que se crea en los procesos primarios de orientación al cliente. La característica de procesos como el que abarca el espacio en blanco en el organigrama indica que los procesos están integrados en alguna forma de estructura organizacional. También, un proceso puede ser multifuncional, es decir, se extiende sobre varias funciones del negocio.

Johansson et al (1993). definir un proceso como:

"un conjunto de actividades vinculadas que toman una entrada y la transforman para crear una salida. Idealmente, la transformación que se produce en el proceso debe agregar valor a la entrada y crea una salida que es más útil y eficaz al destinatario ya sea aguas arriba o aguas abajo."

Esta definición destaca la Constitución de los vínculos entre las actividades y la transformación que ocurre dentro del proceso. Johansson et al también incluyen la parte aguas arriba de la cadena de valor como posible receptor de la salida del proceso. Resumiendo las cuatro definiciones arriba, podemos recopilar la siguiente lista de características de un proceso de negocio:

1. Definability: Se deben claramente han definido límites, entrada y salida.
2. Orden: debe consistir en actividades que están ordenadas según su posición en el tiempo y el espacio (una secuencia).
3. Cliente: debe haber un recipiente del resultado del proceso, un cliente.
4. Valor agregado: la transformación que tiene lugar dentro del proceso debe agregar valor para el destinatario, ya sea aguas arriba o aguas abajo.
5. Inclusión: un proceso no puede existir en sí mismo, deben estar empotrado en una estructura organizacional.
6. Funcionalidad de la Cruz: un proceso puede regularmente, pero no necesariamente debe abarcar varias funciones.

Con frecuencia, identificar un dueño de proceso, (es decir, la persona responsable de la mejora continua del proceso) se considera como un requisito previo. A veces el propietario del proceso es la misma persona que realiza el proceso.

Conceptos relacionados

Flujo de trabajo

Flujo de trabajo es el movimiento de información o material de una actividad o trabajo a otro. Flujo de trabajo incluye los procedimientos, personas y herramientas involucradas en cada paso de un proceso de negocio. Un único flujo de trabajo puede ser secuencial, con cada contingente de paso sobre la terminación de la anterior, o paralelo, con pasos múltiples que ocurren simultáneamente. Múltiples combinaciones de flujos de trabajo solo se pueden conectar para lograr un proceso global resultante.

Reingeniería de procesos empresariales

Reingeniería de procesos empresariales (BPR) fue conceptualizada originalmente por martillo y Davenport como un medio para mejorar la productividad y eficacia organizacional. Consistió en a partir de una pizarra en blanco y totalmente recreando procesos principales del negocio así como el uso de tecnologías de la información para la mejora de rendimiento significativa. Desafortunadamente, el término se asoció a corporativo "reducción" en los mid-1990s.

Gestión de procesos (BPM)

Gestión de procesos también denominado BPM cubre cómo estudiar, identificar, cambiar y controlar procesos de negocios para asegurarse de que funcione sin problemas y pueden ser mejorados con el tiempo. Es una evaluación continua de los procesos existentes y la identificación de formas de mejorar, resultando en un ciclo de mejora organizacional en general.

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento es la definición de los conocimientos que los empleados y los sistemas para realizar sus funciones y mantenerla en un formato que se pueda acceder por otros. La definición de Gartner Group afirma que "la gestión del conocimiento es una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, captar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de la empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y conocimientos previamente no capturado y experiencia en los trabajadores."

Gestión de la calidad total

Gestión de la calidad total (TQM) surgió en la década de 1980 como las organizaciones a mejorar la calidad de sus productos y servicios. Fue seguido por el Metodología Six Sigma a mediados de 1980, introducido por primera vez por Motorola. Six Sigma consiste en métodos estadísticos para mejorar los procesos de negocio y así reducir defectos en salidas. El "enfoque lean" a la gestión de la calidad fue introducido por la Toyota Motor Company en la década de 1990 y se centró en las necesidades del cliente y reducción de desperdicio.

Tecnología de la información como un facilitador para la gestión de procesos

Avances en la tecnología de la información sobre los años, han cambiado procesos dentro y entre empresas. En la década de 1960, los sistemas operativos había limitado funcionalidad y los sistemas de gestión de flujo de trabajo que estaban en uso, eran la medida de la organización específica.

1970-1980 vio el desarrollo de enfoques basados en datos, como tecnologías de almacenamiento y recuperación de datos mejoradas. Modelado y no modelado de procesos de datos fueron el punto de partida para la construcción de un sistema de información. Procesos de negocios tuvieron que adaptarse a la tecnología de la información porque se descuidó el modelado de procesos.

El cambio hacia la gestión por procesos orientada a ocurrió en la década de 1990. Software con componentes de la gestión del flujo de trabajo como SAP, Baan, de planificación de recursos empresariales PeopleSoft, Oracle y JD Edwards surgió.

El mundo del e-business crea la necesidad de automatizar procesos de negocio a través de las organizaciones, que a su vez planteó la necesidad de protocolos estandarizados y lenguajes de composición de servicios web que pueden ser entendidos a través de la industria. El Notación de modelado de proceso empresarial (BPMN) y Modelo de motivación empresarial (BMM) son estándares utilizados para el modelado de negocios. El modelado de negocio y dominio de tareas de la integración (BMI DTF) es un consorcio de proveedores y las empresas usuarias que continúa a trabajar conjuntamente para desarrollar estándares y especificaciones para promover la colaboración e integración de personas, sistemas, procesos e información dentro y entre empresas.

Las tendencias más recientes en BPM están influenciadas por la aparición de tecnología Cloud, la prevalencia de medios de comunicación social, tecnología móvil y el desarrollo de técnicas analíticas. Tecnologías basada en Cloud permiten a las empresas adquirir recursos necesarios independiente de su ubicación y rápidamente. Redes sociales, sitios web y los teléfonos inteligentes son los nuevos canales a través del cual las organizaciones alcanzaran y apoyan a sus clientes. La abundancia de datos recogidos a través de estos canales, así como a través de interacciones del centro de llamadas, correos electrónicos, llamadas de voz y encuestas al cliente ha llevado a un crecimiento enorme en el análisis de datos que a su vez es utilizado para la gestión del desempeño y la mejora de las formas en que la empresa servicios de sus clientes.

Importancia de la cadena de proceso

Procesos de negocio conforman un conjunto de subprocesos secuenciales o realizaron tareas con caminos alternativos, dependiendo de ciertas condiciones según sea el caso, para lograr un determinado objetivo o producto dado salidas. Cada proceso tiene uno o necesita más entradas. Las entradas y salidas pueden recibidos de o enviados a otros procesos de negocios, otros unidades organizativas, o de partes interesadas internas o externas.

Procesos de negocios están diseñados para ser operados por unidades funcionales de uno o más negocios y enfatizar la importancia de la "cadena de proceso"en lugar de las unidades individuales.

En general, las diversas tareas de un proceso de negocio se pueden realizar de dos maneras

1. manualmente y
2. por medio de negocios procesamiento de datos sistemas tales como Sistemas ERP.

Por lo general, algunas tareas de proceso será manuales, mientras que algunos serán basados en computadoras, y estas tareas pueden ser ordenadas de muchas maneras. En otras palabras, los datos e información que se manipula a través del proceso pueden pasar a través de tareas manual o computadora en un orden determinado.

Políticas, procesos y procedimientos

Las áreas de mejora anteriores son igualmente aplicables a las políticas, procesos y procedimientos (sub-subprocesos/tareas). Hay un efecto en cascada de las mejoras introducidas en un nivel más alto en aquellos hechos en un nivel inferior.

Por ejemplo, si una recomendación para sustituir una política determinada con un mejor uno se hace con la justificación adecuada y aceptada en principio por los dueños de proceso de negocios, entonces los cambios correspondientes en los procesos consiguientes y procedimientos seguirá naturalmente con el fin de permitir la aplicación de las políticas

Manual / administrativo vs controles internos basado en el sistema informático

Controles internos se pueden construir en pasos de proceso manual / administrativo y / o procedimientos del sistema de computadora.

Es recomendable construir en tantos controles del sistema como sea posible, puesto que éstos controles, siendo automática, será siempre ejercido desde que se construyeron en el diseño del software del sistema de negocios. Por ejemplo, un mensaje de error, evitando un ingreso de una cantidad de materia prima recibida exceda la cantidad de la orden de compra por mayor que el porcentaje de tolerancia permisible siempre se visualizará y evitará que el usuario del sistema entrar en tal cantidad.

Sin embargo, por diversas razones como sentido práctico, la necesidad de ser «flexible» (lo que puede significar), falta de conocimiento del dominio del negocio y experiencia, las dificultades en software de diseño y escritura, costo de desarrollo o la modificación de software, la incapacidad de un sistema informático para proporcionar controles, etc., todos los controles internos si no consideran que sea necesario a menudo no están incorporadas en software y sistemas de negocio.

En tal escenario, los controles de proceso manual administrativo fuera del sistema de computadora deben ser claramente documentados, forzados y ejercitados regularmente. Por ejemplo, al ingresar datos para crear un nuevo registro en la tabla maestra de artículo de la base de datos de un sistema material, el control interno sólo que el sistema pueda proporcionar sobre el campo de Descripción del artículo es no permitir que el usuario deja la descripción en blanco – en otras palabras, configurar la descripción del objeto como un campo obligatorio. Obviamente el sistema no puede avisar al usuario que la descripción es deletreada incorrecto, inadecuado, absurdo, etc..

En ausencia de tal control interno basado en el sistema, el proceso de creación del artículo debe incluir un adecuado control administrativo a través de la revisión detallada, por un funcionario responsable, de todos los campos en el nuevo artículo, comparando un print-out tomado del sistema con la hoja de entrada de datos de artículo, y garantizar que cualquier corrección en la descripción del artículo (y otros campos similares donde no hay sistema de control es posible) puntualmente realizan.

Por último pero no menos importante, la introducción de controles manuales, administrativos efectivos generalmente requiere una comprobación periódica primordial por una autoridad superior para asegurarse de que dichos controles son ejercidos en el primer lugar.

Informes de la información como una base esencial para la ejecución

Procesos de negocios deben incluir actualizada y exacta informes para asegurar una acción eficaz. Un ejemplo de ello es la disponibilidad de orden de compra informes de estado para el seguimiento de entrega de proveedor como se describe en la sección sobre la eficacia de arriba. Son numerosos los ejemplos de esto en cada proceso empresarial.

Otro ejemplo de la producción es el proceso de análisis de línea rechazos que se producen en la planta. Este proceso debe incluir análisis sistemático periódico de rechazos por la razón, y presente que los resultados en una adecuada información informan indica las razones principales y tendencias en estas razones, para la administración a tomar acciones correctivas control de rechazos y mantenerlos dentro de límites aceptables. Un proceso de análisis y Resumen de eventos de rechazo de línea son claramente superiores a un proceso que simplemente investiga cada rechazo individual como ocurre.

Negocios propietarios de procesos y operarios deben darse cuenta que mejora de procesos a menudo produce con la introducción del destacado operativo, operación apropiada, excepción o M.I.S. informes, éstos se utilizan conscientemente para la toma de decisiones diaria o periódica. Con este entendimiento que vendría la disposición a invertir tiempo y otros recursos en mejora de procesos de negocio por la introducción de sistemas de información útiles y relevantes.

Teorías y conceptos

Span de control

El span de control es el número de subordinados que un supervisor maneja dentro de un estructural Organización. Introducir un concepto de proceso de negocio tiene un impacto considerable en los elementos estructurales de la organización y así también en el palmo del control.

Grandes organizaciones que no están organizadas como los mercados deben ser organizados en unidades más pequeñas – departamentos – que pueden definirse según diferentes principios.

Conceptos de gestión de información

Gestión de la información y las estrategias de diseño de organización se relaciona con él, son una piedra angular teórica del concepto de proceso de negocio.

Véase también

• Análisis de negocio
• Automatización de procesos de negocio
• Definición de proceso de negocio metamodelo
• Mapeo de procesos de negocio
• Outsourcing de procesos de negocio

Lectura adicional

• Paul Harmon, (2007). Cambio de proceso de negocio: 2 ª Ed, una guía para los gerentes de negocio y BPM y Six Sigma Profesionales de la. Morgan Kaufmann
• E. División Obeng y S. Crainer S (1993). Haciendo Re-engineering Pasar. Prentice Hall Financial Times
• Howard Smith y Peter Fingar (2003). Gestión de procesos. La tercera ola, MK prensa
• Slack et al., editado por: David Barnes (2000) The Open University, entendimiento de negocios: procesos
• Malakooti, B. (2013). Operaciones y sistemas de producción con objetivos múltiples. John Wiley & Sons.

Otras Páginas

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