Cuadro de mando integral

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El cuadro de mando integral (BSC) es una estrategia gestión del desempeño herramienta - un estándar semi estructurado Informe, apoyado por los métodos de diseño y herramientas de automatización, que pueden utilizarse por los administradores para hacer un seguimiento de la ejecución de las actividades del personal dentro de su control y vigilar las consecuencias derivadas de estas acciones.[1]

Son las características fundamentales que definen un Balanced Scorecard[2]

  • su enfoque en la agenda estratégica de la organización interesada
  • la selección de un pequeño número de elementos de datos para monitorear
  • una mezcla de elementos de datos financieros y no financieros.

Contenido

  • 1 Uso
  • 2 Historia
  • 3 Características
  • 4 Diseño
    • 4.1 Primera generación Balanced Scorecard
    • 4.2 Segunda generación Balanced Scorecard
    • 4.3 Tercera generación Balanced Scorecard
  • 5 Popularidad
  • 6 Variantes
  • 7 Crítica
  • 8 Herramientas de software
  • 9 Véase también
  • 10 Referencias

Uso

Balanced Scorecard es un ejemplo de un controlador de lazo cerrado o control cibernética aplicada a la gestión de la implementación de una estrategia.[3] Control de lazo cerrado o cibernético es donde se mide el rendimiento real, el valor medido es comparado con un valor esperado y basado en la diferencia entre los dos se hacen intervenciones correctivas según sea necesario. Dicho control requiere tres cosas para ser eficaz - una selección de datos a medida, el ajuste de un valor esperado para los datos y la capacidad de hacer una intervención correctiva.[3]

Dentro del contexto de gestión de estrategia, los tres de estos elementos característicos lazo cerrado de control derivado de la estrategia de la organización y también reflejan la capacidad del observador a supervisar el rendimiento y posteriormente intervenir - ambos de los cuales pueden ser limitados.[4]

Dos de las ideas que sustentan modernos diseños de Balanced Scorecard preocupación facilitando la creación de un control - a través de haciéndolo más fácil seleccionar los datos que se observan y asegurar que la elección de los datos es consistente con la habilidad del observador para intervenir.[5]

Historia

Las organizaciones han utilizado sistemas consisten en una mezcla de medidas financieras y no financieras para seguimiento durante bastante tiempo.[6] Un tal sistema fue creado por Art Schneiderman en 1987 en Analog Devices, una compañía de semiconductores mediano; Analog Devices Balanced Scorecard.[7] Diseño de Schneiderman fue similar a lo que ahora es reconocida como un diseño de "Primera generación" Balanced Scorecard.[5]

En 1990 Art Schneiderman participaron en un estudio de investigación relacionada en 1990, liderado por el Dr.. Robert S. Kaplan en conjunto con la consultora estadounidense Nolan-Norton y durante este estudio describió su trabajo sobre la medición del desempeño.[7] Posteriormente, Kaplan y David P. Norton incluye detalles anónimos de este equilibran diseño de cuadro de mando integral en un artículo de 1992.[8] Artículo de Kaplan y Norton no fue el único documento sobre el tema publicado a principios de 1992[9] Pero el papel de Kaplan y Norton 1992 fue un éxito popular y fue seguida rápidamente por un segundo en 1993.[10] En 1996, los dos autores publicaron un libro El Balanced Scorecard.[11] Estos artículos y el primer libro de difundir el conocimiento del concepto de sistema de puntuación equilibrada ampliamente y ha llevado a ser vistos como los creadores del concepto de Norton y Kaplan.

Mientras que la terminología "balanced scorecard" fue acuñada por el arte Schneiderman, ejecutan las raíces de la gestión del desempeño como una actividad profundamente en la práctica y la literatura de gestión. Historiadores de gestión tales como Alfred Chandler sugieren que los orígenes de la gestión del rendimiento pueden verse en el surgimiento de la organización compleja - en particular durante el siglo XIX en los Estados Unidos.[12] Influencias más recientes pueden incluir la labor pionera de General Electric en la medición del desempeño en la década de 1950 y el trabajo de los ingenieros de proceso francés (¿quién creó el Tableau de bord – literalmente, un "tablero" de las medidas de rendimiento) en la primera parte del siglo XX.[6] La herramienta también se basa fuertemente en las ideas de la 'visión basada en recursos de la empresa'[13] propuesto por Edith Penrose. Sin embargo cabe señalar que ninguna de estas influencias explícitamente está ligada a las descripciones originales del cuadro de mando integral por Schneiderman, Maisel, o Kaplan y Norton.

Primer libro de Kaplan y Norton[11] sigue siendo la más popular. El libro refleja las primeras encarnaciones de cuadros de mando - efectivamente Reafirmando el concepto tal como se describe en el artículo segundo de la Harvard Business Review.[10] Su segundo libro, La estrategia enfocada organización,[14] se hizo eco de trabajo por los demás (especialmente un libro publicado el año anterior por Olve et en Escandinavia[15]) sobre el valor de documentar visualmente los vínculos entre las medidas proponiendo el "modelo de vinculación estratégica" o mapa de estrategia.

Como el título del segundo libro de Kaplan y Norton[14] destaca, incluso en el año 2000 el foco de atención entre los líderes del pensamiento se movía desde el diseño de cuadros equilibrado ellos mismos, hacia el uso del Balanced Scorecard como un punto focal dentro de un sistema de gestión estratégica más amplio. Escritura posterior en Balanced Scorecard de Kaplan y Norton se ha centrado en los usos de Balanced Scorecard en lugar de su diseño (por ejemplo "The Execution Premium" en 2008[16]), sin embargo, muchos otros han continuado refinar el aparato (p.ej. Abernethy et al.[17]).

Características

Las características del balanced scorecard y sus derivados es la presentación de una mezcla de medidas financieras y no financieras cada comparado con un valor de 'objetivo' dentro de un único informe conciso. El informe no pretende ser un sustituto del tradicionales informes financieros u operacionales, pero un resumen sucinto que captura la información más relevante para los que leyendo. Este es el método por el cual se determina esta información "más relevante" (es decir, los procesos de diseño utilizados para seleccionar el contenido) que más distingue las distintas versiones de la herramienta en la circulación. El balanced scorecard indirectamente también ofrece una visión útil en la estrategia de una organización - requiriendo declaraciones generales estratégicas (misión, visión, etc.) que se precipita hacia formas más específicas / tangibles.[18]

Las primeras versiones del cuadro de mando integral afirmaron que relevancia debe derivar de la estrategia corporativay propuso métodos de diseño centrados en la elección de las medidas y objetivos asociados a las actividades necesarias para implementar la estrategia. Como la audiencia inicial para esto fueron los lectores de la Harvard Business Review, la propuesta se tradujo en una forma que tenía sentido para un lector típico de ese diario - gerentes de Estados Unidos negocios comerciales. En consecuencia, diseños iniciales fueron alentados a medir tres categorías de medida no financieras además de salidas financieras - de "cliente", "los procesos de negocio internos" y "aprendizaje y crecimiento". Estas categorías no fueron tan relevantes para organizaciones no lucrativas o unidades dentro de organizaciones complejas (que pueden tener altos grados de especialización interna), y gran parte de la literatura temprana en el cuadro de mando integral enfocada en sugerencias de 'perspectivas' alternativas que podrían tener mayor relevancia a estos grupos.

Cuadros de mando modernos han evolucionado desde las ideas iniciales propusieron en la década de 1980 y principios de los noventa, y las herramientas de gestión de rendimiento moderno incluyendo Balanced Scorecard se mejoraron significativamente - ser más flexible (para adaptarse a una amplia gama de tipos de organización) y más eficaz (como se han desarrollado métodos de diseño para facilitar el diseño y uso).[19]

Diseño

Diseño de un sistema de puntuación equilibrada es sobre la identificación de un pequeño número de medidas financieras y no financieras y los objetivos para ellos, para que cuando ellos se repasan es posible determinar si la actual rendimiento 'satisface las expectativas'. Alertando a los administradores de las áreas donde el desempeño se desvía de las expectativas, pueden ser alentados a enfocar su atención en estas áreas, y espero que como resultado gatillo mejorado desempeño dentro de la parte de la organización que conducen.[3]

La idea original detrás de un cuadro de mando integral era para que él estar centrada en la información relativa a la aplicación de una estrategia, y con el tiempo ha habido un desdibujamiento de los límites entre planificación estratégica convencional y las actividades de control y aquellos necesarios para diseñar un Balanced Scorecard. Esto se ilustra bien en los cuatro pasos necesarios para diseñar un sistema de puntuación equilibrada incluido por Kaplan y Norton escrito sobre el tema en la década de 1990:

  1. Traducir la visión en objetivos operacionales;
  2. Comunicar la visión y vincúlelo al desempeño individual;
  3. Negocio planificación; configuración de índice
  4. Retroalimentación y aprendizaje y ajustar la estrategia en consecuencia.

Estos pasos van mucho más allá de la simple tarea de identificar un pequeño número de medidas financieras y no financieras, pero ilustran el requisito para cualquier proceso de diseño se utiliza para que se adapte más amplio pensando en cómo el Balanced Scorecard resultante se integrará con el proceso de gestión de negocios más amplio.

Aunque ayuda a la atención de los administradores centrarse en cuestiones estratégicas y la gestión de la implementación de la estrategia, es importante recordar que el Balanced Scorecard sí mismo no tiene ningún papel en la formación de la estrategia.[5] De hecho, cuadros de mando pueden coexistir con planificación estratégica sistemas y otras herramientas.[6]

Primera generación Balanced Scorecard

La primera generación de diseños de Balanced Scorecard utiliza un enfoque "4 perspectiva" para identificar qué medidas utilizar para seguimiento de la implementación de la estrategia. "Las originales"perspectivas"cuatro propuestas[8] fueron:

  • Financiera:: anima a la identificación de algunas medidas financieras alto nivel relevantes. En particular, los diseñadores se animó a elegir las medidas que ayudaron a informar a la respuesta a la pregunta "Cómo nos vemos a los accionistas?" Ejemplos: flujo de efectivo, crecimiento de las ventas, ingresos, retorno de capital de explotación.[20]
  • Atención al cliente:: anima a la identificación de las medidas que responden a la pregunta "Cómo hacer clientes ven?" Ejemplos: por ciento de las ventas de nuevos productos, entrega a tiempo, la participación de las compras de los clientes importantes, ranking por clientes importantes.
  • Procesos de negocios internos:: favorece la identificación de las medidas que responden a la pregunta "¿qué debemos sobresalimos en?" Ejemplos: ciclo de tiempo, costo unitario, rendimiento, presentaciones de nuevos productos.
  • Aprendizaje y crecimiento:: anima a la identificación de las medidas que responden a la pregunta "¿Cómo podemos continuar mejorar, crear valor y innovar?". Ejemplos: tiempo para desarrollar la nueva generación de productos, ciclo de vida de madurez del producto, tiempo en el mercado frente a la competencia.

La idea era que los gerentes utilizan esos epígrafes perspectiva para incitar la selección de un pequeño número de medidas que informó sobre este aspecto del desempeño estratégico de la organización.[8] Los títulos de perspectiva muestran que Kaplan y Norton estaban pensando en las necesidades de las organizaciones comerciales sin divisiones en su diseño inicial. Estos títulos no son muy útiles para otros tipos de organizaciones (organizaciones comerciales e.g. Multi divisionales o multinacionales, organizaciones gubernamentales, sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales, agencias de gobierno etc.), y mucho de lo que se ha escrito sobre el sistema de puntuación equilibrada puesto que tiene, en una forma u otra, se centró en la identificación de las partidas alternativas más adecuadas para una amplia gama de organizaciones y también sugirió utilizar adicionales o menos perspectivas (e.g. Butler et al (1997),[21] Ahn (2001),[22] Elefalke (2001),[23] Brignall (2002),[24] Irwin (2002),[25] Radnor et al (2003)[26]).

Estas sugerencias en particular fueron desencadenadas por un reconocimiento tan diferente pero las rúbricas equivalentes podría generar beneficios conjuntos alternativos de medidas, y esto representa el desafío de diseño importantes frente a este tipo de diseño de cuadro de mando integral: justificar la elección de medidas de hecho. "De todas las medidas que podría haber elegido, ¿por qué elegiste estos?" Estos temas contribuyen a dis-satisfacción con los primeros diseños de Balanced Scorecard, desde si los usuarios no están seguros de que las medidas dentro del Balanced Scorecard son bien elegidas, tienen menos confianza en la información que proporciona.[27]

Aunque menos común, estos principios-estilo cuadros de mando son todavía diseñados y utilizados hoy en día.[1]

En definitiva, primera generación de cuadros de mando son difíciles de diseñar de una manera que fomenta la confianza que están bien diseñados. Debido a esto, muchos abandonan pronto después de la terminación.[6]

Segunda generación Balanced Scorecard

En los mid-1990s, surgió un método de diseño mejorado.[15] En el nuevo método, las medidas se seleccionan basándose en una serie de "objetivos estratégicos" trazadas sobre un "modelo de vinculación estratégica" o "mapa de estrategia". Con este enfoque modificado, se distribuyen los objetivos estratégicos en las perspectivas de cuatro mediciones, con el fin de "conectar los puntos" para formar una presentación visual de la estrategia y las medidas.[28]

En esta versión modificada del diseño del cuadro de mando integral, gerentes seleccionar unos objetivos estratégicos dentro de cada una de las perspectivas y luego definen la cadena de causa y efecto entre estos objetivos mediante la elaboración de vínculos entre ellos para crear un "modelo de vinculación estratégica". Un cuadro de mando integral de medidas de desempeño estratégico entonces se deriva directamente mediante la selección de uno o dos compases para cada objetivos estratégicos.[5] Este tipo de enfoque ofrece mayor justificación contextual para las medidas elegido y es generalmente más fácil para los administradores de trabajar a través. Este estilo de cuadro de mando integral ha sido comúnmente utilizado desde 1996 más o menos: es significativamente diferente en aproximación a los métodos propuestos originalmente, y así puede ser pensado como la representación de la "segunda generación" de enfoque de diseño adoptado para el sistema de puntuación equilibrada desde su introducción.

Tercera generación Balanced Scorecard

A finales de 1990, el enfoque de diseño evolucionaron nuevamente. Uno de los problemas con la "segunda generación" enfoque de diseño descrito anteriormente era que el trazado de relaciones causales entre veinte objetivos estratégicos de mediano plazo aún era una actividad relativamente abstracta. En la práctica ignoró el hecho de que las oportunidades para intervenir, de influencia son los objetivos estratégicos y necesidad de ser, anclado en el "ahora"; en la actividad de gestión actual y real. En segundo lugar, la necesidad de "roll forward" y probar el impacto de estas metas requería la creación de un instrumento de diseño adicionales; la visión o declaración de destino. Este dispositivo fue una declaración de que "el éxito estratégico" o el "estado de fin estratégico" parecía. Rápidamente se realizó, que si una declaración de destino se creó al principio del proceso de diseño fue más fácil seleccionar los objetivos estratégicos de la actividad y el resultado de responder a él. Medidas y objetivos entonces pueden seleccionarse para rastrear el logro de estos objetivos. Diseñar métodos que incorporan una "declaración de destino" o su equivalente (por ejemplo el administración basada en resultados representan método propuesto por la ONU en el año 2002) un diseño tangiblemente diferente acercarse a aquellos que antes y se han propuesto como representante de un "3ª generación"método de balanced scorecard de diseño.[5]

Los métodos de diseño de cuadros de mando siguen evolucionar y adaptarse para reflejar las deficiencias en los métodos utilizados actualmente y las necesidades particulares de las comunidades de interés (por ejemplo ONG y departamentos gubernamentales han encontrado los métodos de generación 3rd incrustados en administración basada en resultados más útil que los métodos de diseño de primera o segunda generación).[29]

Esta generación refinado la segunda generación de balanced scorecard para dar los objetivos estratégicos más relevancia y funcionalidad. La principal diferencia es la incorporación de 'declaraciones de destino'. Otros componentes clave consisten en objetivos estratégicos, modelo de vinculación estratégica y perspectivas y las medidas e iniciativas.[5]

Popularidad

En 1997, Kurtzman[30] encontró que el 64 por ciento de las empresas cuestionadas medían rendimiento desde diversas perspectivas en forma similar al balanced scorecard. Cuadros de mando han sido implementadas por las agencias gubernamentales, unidades militares, unidades de negocios y corporaciones como un todo, las organizaciones sin fines de lucro y escuelas.

Balanced Scorecard ha sido adoptado ampliamente y se ha encontrado para ser el marco de gestión de rendimiento más popular en una reciente encuesta[31]

Pueden encontrarse numerosos ejemplos de cuadros de mando mediante búsquedas en la web. Sin embargo, adaptación de balanced scorecard de una organización a otra generalmente no se recomienda por los teóricos, que creen que gran parte de los beneficios del balanced scorecard viene desde el propio proceso de diseño.[6] De hecho, se podría argumentar que muchos fracasos en los primeros días del sistema de puntuación equilibrada podrían atribuirse a este problema, en que los primeros cuadros de mando fueron diseñados a menudo remotamente por consultores.[32][33] Gerentes no confiaba y así ha podido comprometerse con y uso, estos miden suites creadas por personas que carecen de conocimiento de la responsabilidad de la organización y gestión.[19]

Variantes

Puesto que el balanced scorecard se popularizó en la década de 1990, un gran número de alternativas a la original 'caja cuatro' balanced scorecard promovida por Kaplan y Norton en sus diversos artículos y libros han surgido. Más se uso muy limitado y son típicamente propuesto por académicos como vehículos para promover otros programas (por ejemplo, temas verdes) - por ejemplo Brignall (2002)[24] o consultores como un intento de diferenciación para promover la venta de libros y / o consultoría (e.g. Bourne (2002);[34] Niven (2002)[35]).

Muchas de las variaciones estructurales propuestas son muy similares, y un trabajo de investigación publicado en 2004[5] Intentó identificar un patrón en estas variaciones - observando tres tipos distintos de variación. Las variaciones parecían ser parte de una evolución del concepto de Balanced Scorecard, y así el documento se refiere a estos tipos distintos como "generaciones". En términos generales, el original diseño de tipo 'medidas en cajas' (como se ha propuesto por Kaplan y Norton) constituye el 1ª generación equilibrado scorecard diseño; equilibrados diseños de cuadro de mando integral que incluyen un 'mapa de estrategia' o 'modelo de vinculación estratégica' (por ejemplo el prisma de rendimiento,[36] diseños posteriores de Kaplan y Norton[16] el modelo de controlador de rendimiento de Olve, Roy y Wetter (traducción al Español de 1999,[15] 1 publicado en sueco 1997)) constituyen el segundo diseño de generación de Balanced Scorecard; y diseños que aumentan el mapa de estrategia / modelo estratégico vínculo con un documento que describe los resultados a largo plazo de la estrategia (la idea de la "declaración de destino") conforman la tercera generación equilibrado diseño de cuadro de mando integral.

Variantes que cuentan con adaptaciones de la estructura del Balanced Scorecard para satisfacer mejor el punto de vista particular o programa es numerosos. El foco de estas adaptaciones son ejemplos de temas verdes,[24] apoyo a la decisión,[37] gestión del sector público,[38] y gestión sanitaria.[39] Los elementos de gestión de rendimiento de las Naciones Unidas Administración basada en resultados sistema tienen diseño fuerte y semejanzas estructurales a las que se utilizan en el enfoque de diseño 3ª generación Balanced Scorecard.[29]

Balanced Scorecard está ligado también a menudo a gestión de la calidad herramientas y actividades.[40] Aunque hay claras zonas de cruce y de asociación, los dos conjuntos de herramientas son más complementarias que duplicados.[41]

Un uso común del sistema de puntuación equilibrada es apoyar los pagos de incentivos a las personas, aunque no fue diseñado para este propósito y no es particularmente adecuado para ello.[2][42]

Crítica

El balanced scorecard ha atraído críticas de una variedad de fuentes. Ha llegado la mayoría de la comunidad académica, que no les gusta la naturaleza empírica del marco: Kaplan y Norton notoriamente lograron incluir cualquier cita de arte previo en sus papeles iniciales sobre el tema. Algunas de estas críticas se centra en fallas técnicas en el diseño de la original Balanced Scorecard propuesto por Kaplan y Norton y métodos.[19][32][43] Otros académicos simplemente se han centrado en la falta de apoyo de la citación.[44]

El segundo tipo de crítica es que el balanced scorecard no proporciona una puntuación de fondo o una visión unificada con recomendaciones claras: es simplemente una lista de métricas (e.g. Jensen 2001[45]). Estos críticos suelen incluyen en sus sugerencias críticas sobre cómo podría contestar la pregunta 'respuesta' postulada, pero normalmente la pregunta sin respuesta se refieren a cosas fuera del alcance del sistema de puntuación equilibrada propia (por ejemplo, desarrollo de estrategias) (por ejemplo Brignall[24])

Un tercer tipo de crítica es que el modelo no reflejan plenamente las necesidades de las partes interesadas - poniendo sesgo en los actores financieros sobre los demás. Las formas tempranas de Balanced Scorecard propuesto por Kaplan y Norton se centró en las necesidades de las organizaciones comerciales en los Estados Unidos - donde este se centra en el retorno de la inversión era apropiado.[10] Este enfoque se mantuvo a través de revisiones posteriores.[46] Hasta ahora más de 20 años después eran primeros propuesto, las cuatro perspectivas más comunes en Balanced Scorecard diseños espejo las cuatro propusieron en el libro original de Kaplan y Norton.[1] Sin embargo, como se indicó anteriormente en esta página wiki, ha habido muchos estudios que sugieren otras perspectivas podrían reflejar mejor las prioridades de las organizaciones - especialmente pero no exclusivamente relacionadas con las necesidades de las organizaciones en los sectores público y no gubernamental.[47] Enfoques de diseño más moderno como 3ª generación Balanced Scorecard y de las Naciones Unidas Administración basada en resultados métodos explícitamente consideran a los intereses de los actores más amplio de grupos y tal vez abordar este tema en su totalidad.[29]

Existen pocos estudios empíricos vincular el uso de cuadros de mando mejor toma de decisiones o mejorar el rendimiento financiero de las empresas, pero se ha trabajado en estas áreas. Sin embargo, encuestas de difusión de uso tienen dificultades en este sentido, debido a las amplias variaciones en la definición de 'qué balanced scorecard es' mencionadas (lo que hace difícil trabajar en una encuesta Si comparan como con como). Estudios de caso de la única organización sufren el problema de "falta de un control" común para cualquier estudio de cambio organizacional - no sabes lo que la organización hubiera logrado si el cambio no se ha logrado, así que es difícil atributo cambios observados en el tiempo a una sola intervención (por ejemplo, presentando un cuadro de mando integral). Sin embargo, tales estudios como haber hecho típicamente han encontrado balanced scorecard a ser útil.[6][19]

Herramientas de software

Es importante reconocer que el balanced scorecard por definición no es una cosa compleja - normalmente no más de 20 medidas repartidos en una mezcla de temas financieros y no financieros y fácilmente informados manualmente (en papel o utilizando el software de oficina simple).[46]

Los procesos de recolección, reporting y distribuir información de cuadro de mando integral pueden ser mano de obra intensiva y propensos a problemas de procedimiento (por ejemplo, a todas las personas a devolver la información requerida por la fecha requerida). El mecanismo más simple para usar es delegar estas actividades a un individuo, y se reportan muchos Balanced Scorecards mediante métodos ad-hoc basados en correo electrónico, llamadas telefónicas y software de la oficina.

En organizaciones más complejas, donde hay varios cuadros de mando para el informe o la necesidad de coordinación de resultados entre los cuadros de mando (por ejemplo, si un nivel de informes se basa en información recopilada y divulgado en un nivel inferior) el uso de los periodistas individuales es problemático. En estas condiciones se aplican, las organizaciones utilizan sistema de puntuación equilibrada reporting software para automatizar la producción y distribución de estos informes.

Encuestas recientes[1][48] constantemente encontró que aproximadamente un tercio de las organizaciones utiliza software de oficina para informar de su cuadro de mando integral, un tercio utiliza software desarrollado específicamente para su propio uso, y un tercio utiliza uno de los muchos paquetes comerciales disponibles.

Véase también

Wikimedia Commons tiene medios relacionados con Balanced Scorecard.
  • Cabina de gestión
  • Escritorio digital, también conocido como Business dashboard de, tablero de la empresa o escritorio ejecutivo
  • Indicadores clave de rendimiento
  • Gestión del desempeño
  • Gestión estratégica
  • Mapa de estrategia
  • Sistema de puntuación equilibrada de tercera generación
  • Control estratégico

Referencias

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